Anders R@åstrup Kristensen

Arbejdslivet er under forandring. Arbejdsgivere går mindre op i, hvor og hvornår medarbejderne laver deres arbejde, og det modsvares af medarbejdere, der kun gider virksomheden, hvis den samtidig giver dem mulighed for at udfolde deres potentiale. Det betyder ikke, at forventningerne til de ansatte er væk, men det stiller nye krav til medarbejdere og ledere. Hvordan kan medarbejderen lede sig selv? Og hvordan kan lederne skabe relevant ledelse for de selvledende medarbejdere?

Det er de spørgsmål forfatterne kaster sig over, og svaret er strategisk selvledelse, som defineres på denne måde: ”Strategisk selvledelse handler om hvordan forretningen bliver en integreret og gennemgående betingelse for medarbejdernes mål, linjeledernes resultater og topledelsens visioner.” Det lyder tilforladeligt, men hvert ord er nøje udvalgt og defineret. Lad os dykke lidt mere ned i baggrunden for tanken om forretningen som det centrale omdrejningspunkt.

Tanken om den selvledende medarbejder er ikke ny. Grundlæggende handler det om, at medarbejderen får større frihedsgrader til at udføre sine opgaver – og i sit mest udvidede form også til at definere de opgaver, der giver mest værdi – men alligevel er selvledelse ofte blevet kritiseret. For i virkeligheden er kravene vel bare vokset, og den ydre styring erstattet af internaliserede normer? Forfatterne afviser ikke internalisering af værdier. Tværtimod er det forhold, at viden om og forpligtelse på virksomhedens strategi udleves af den enkelte medarbejder en nødvendig forudsætning for selvledelse, men deres syn på frihed er anderledes. I (arbejds)livet er frihed ikke kun fravær af kontrol, men også muligheden for at udleve sit potentiale i samarbejde med andre. Og så længe medarbejderen og virksomheden arbejder i samme retning, så kan begge parter profitere af det.

Arbejde er en professionel relation, hvor virksomheden betaler medarbejderne for at stå til rådighed. Derfor giver det ikke mening at tage udgangspunkt i medarbejders lyst til at udføre bestemte opgaver, sådan som det er tilfældet i en del ledelseslitteratur. I stedet skal der tages udgangspunkt i det forfatterne kalder for forretningen, altså årsagen til, at virksomheden eksisterer. Når medarbejdere prioriterer deres tid, skal udgangspunktet være forretningen. Spørgsmålet er ikke om, jeg er mest motiveret af opgave A eller opgave B, men hvad der er vigtigst for organisationen?

Motivation er selvfølgelig vigtig, men med stoicismen i baglommen argumenteres der for, at modsætningen mellem lyst og nødvendighed er kunstig. Det er også forbundet med lyst at gøre det, der skal til, og de små irriterende opgaver, kan også være tilfredsstillende, hvis man ved, hvad de betyder for helheden.

Og dermed er vi ved at være fremme ved ledelsens opgaver. For det første skal lederen selvfølgelig kunne lede sig selv og gå forrest. Det handler ikke om personligt lederskab, men om at hans eller hendes prioriteringer tydeligt udspringer af hensynet til forretningen – ligesom medarbejdernes skal gøre det. For det andet - og i logisk forlængelse af det første - skal lederen først og fremmest være dygtigere til at forstå forretningen. Ledelsesarbejdet handler om at sparre med medarbejderne og udvikle deres forståelse af, hvorfor opgaver er vigtige. Som regel er medarbejderne de dygtigste til deres felt, og måske er de ligefrem aktive modstandere af at få at vide, HVORDAN de skal løse deres opgaver, men de har brug at blive skarpere på, HVORFOR opgaverne er vigtige. Når den bevidsthed er på plads, lyder tesen, vil de selv kunne justere hvad og hvordan i den rigtige retning.

Overordnet skal lederen være nysgerrig. Nysgerrig over for topledelsens og interessenternes forventninger og over for nye tendenser i markedet. Det skærper egen forretningsforståelse, men klæder også lederen på over for medarbejderne. Her handler det i første omgang om at stille spørgsmål og være nysgerrig på medarbejdernes forretningsforståelse, men det handler også om at formulere klare mål for den enkelte, så der ligger noget at følge op på.

Her skjuler sig nok en større modsætning, end forfatterne egentlig vil være ved. Den individuelle målplan – som naturligvis skal være i overensstemmelse med lederens egne resultatmål og forretningens overordnede strategi – er både tænkt som et redskab for den nysgerrige dialog og som et styringsredskab, der skal bruges til at håndtere bonusser og andre belønningssystemer. Faren for mikroledelse ligger lige for, og det er tankevækkende, at forfatterne hopper elegant hen over måldiskussionen ved at konstatere, at alle ledere ved, at mål skal være SMARTe. Det er muligt – men at lave mål, der også i praksis er målbare og leverer på den ønskede effekt er kompliceret og måske også på kant med idealet om den selvledende medarbejder.

Strategisk selvledelse leverer et frisk blik på det moderne arbejdsliv. Diskussionen af frihed, forretning og forpligtelse var i hvert fald umiddelbart genkendelig for mig, og det var rart at se nogle nye vinkler på lederen som rollemodel, og på ledelsesopgaven som at skabe forståelse for forretningen. Ofte kaldes der på ”oversættelse” af vision og strategi, men udgangspunktet i forretningen giver det retning.

Til gengæld kunne pointen snildt være afviklet på 1/3 mindre plads, og så er der noget grundlæggende irriterende over forfatternes skråsikre måde at tiltale læserne og især de læsere, der også er ledere. Mens første halvdel (rettet mod medarbejderne) er fyldt med motiverende og reflekterende spørgsmål, så består anden halvdel (den til lederne) af en uendelig række af kommandoer og ting lederen ”skal”. En mere ydmyg og motiverende tilgang ville underbygge bogens pointer i stedet for at underminere dem.… (plus d'informations)