Kommissionens beretning fylder kun 70 letlæste sider. Det er dens styrke, for det er realistisk at de bliver læst, men det er også dens udfordring, for det betyder, at nogle af anbefalingerne hviler på et meget spinkelt grundlag, og at nuancerne går tabt.

Tag nu for eksempel den helt overordnede målsætning om at sætte borgerne i centrum. Det er et udsagn, som det er svært at være uenig i, og der er givetvis dele af den offentlige sektor, hvor det giver god mening at styrke borgerperspektivet. Men det er bare ikke så enkelt alligevel. For det første er den offentlige sektor en politisk ledet organisation, hvor det er politikerne og ikke er borgerne - og slet ikke den enkelte borger - der bestemmer serviceniveau og servicestruktur. For det andet anbefaler kommissionen også, at der arbejdes systematisk med data og effektmåling – og det er ikke givet, at de mest effektive metoder er i overensstemmelse med borgernes umiddelbare ønsker.

Et par eksempler: Der er kommet større fokus på skadevirkningerne ved langvarig ordination af smertestillende medicin. Derfor er mange praktiserende læger i gang med at nedtrappe deres patienter, og det møder betydelig modstand hos nogle af dem. Man kan også se på hele digitaliseringen af borgerbetjeningen. For mange er det bedre service, fordi man som borger kan klare det hjemmefra, når det passer. Men der er også en gruppe, for hvem det er en serviceforringelse, de får påtvunget.
Så selvom der ikke er noget i vejen med anbefalingen om at sætte borgerne i centrum, så er det bare ikke så let i praksis. I det private kan kunden vælge en anden leverandør, men i hvert fald på alle myndighedsområder har det offentlige jo et reelt monopol.

Tilsvarende gælder det for de andre overskrifter:

Politikerne skal have tillid til ledelse
Samarbejdssystemet skal forenkles
Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften
Ledere skal sætte retning
Ledere skal sætte holde
Ledere skal udvikle sig

Det vil være forkert at sige, at der ikke er markante nybrud og skarpe anbefalinger i de overskrifter. Mens de ansatte i den offentlige sektor nemt kan samle sig om, at politikerne skal holde armslængdeprincip til driften, så er det faktisk lidt kontroversielt an anbefale at slanke de formelle samarbejdsorganer.

Kommissionen er også skarp i sin påpegning af det problematiske knæk mellem topledelse på den ene side og drift på den anden side. Forvaltningscheferne tager simpelthen for lidt ansvar for at lede og udvikle driften og ”vi mener, at det i alt for ringe grad – ikke mindst i staten – giver point i embedsmændenes karrieforløb at have forstand på, hvordan man leder drift.” (s. 40) Sagt på en anden måde: direktør- og cheflaget rekrutteres i alt for høj grad blandt ambitiøse medarbejdere fra stabsfunktionerne, der ikke har ledelseserfaring fra de driftsorganisationer, som de får ansvaret for.

Det er også svært at være uenige i, at ledere skal sætte retning, og at det bl.a. handler om at ledere udvikler en stærk lederidentitet ved siden af deres faglige identitet. Spørgsmålet er, hvordan den identitet udvikles.

”Identiteten som leder er afgørende for muligheden for at lykkes som leder. De bestræbelser kan også understøttes mere strukturelt. En stærkere betoning af den rolle og det ansvar som de offentlige ledere har, kan opnås ved, at arbejdsmarkedets parter indgår nye aftaler om ledernes løn- og ansættelsesvilkår.” (s. 49)

Hvad betyder det? Skal der være et større løngab mellem ledere og medarbejdere? Skal ledere i højere grad ansættes på åremålskontrakter? Skal der være højere grad at kontraktstyring, hvor ledere evalueres på, om de lever op til målene? Skal der afsættes flere midler til lederuddannelse? Eller måske bliver lederevaluering og leder-APV gjort obligatoriske? Arbejdsmarkedets parter kan sikkert finde endnu flere muligheder – kreativiteten i overenskomstrummet er jo stor – men i kommissionens rapport virker sådan en formulering som et malplaceret kompromis mellem forskellige interesser, og det er skrevet så kortfattet, at ingen forstår, hvad det er for et problem kommissionen har diskuteret eller hvilke forslag der har været overvejet. Det er ærgerligt, for når en velfungerende offentlig sektor skal blive endnu bedre, så er der behov for nuancerne og for at få de konkrete ideer på bordet til vurdering.

Beretningens sidste afsnit er måske også det bedste. Det handler om, at ledere skal udvikle sig, og at det er en kontinuerlig proces, hvor formel uddannelse er et vigtigt element men ikke kan stå alene. Kommissionen slår fast, at uddannelse – især masteruddannelse som typisk samlere ledere fra mange dele af den offentlige sektor – er med til at give nye ledere et fundament og en stærkere lederidentitet. Det er imidlertid afgørende, at uddannelsen kobles til egen praksis, og at der i organisationen arbejdes med endnu mere kontekstnær ledelsesudvikling. Det fælles arbejde med ledelsesudfordringer i organisationen flytter mest – måske fordi det også er med til at bygge bro mellem topledelsen og driftslederne, hvis det gøres ordentligt.

Endelig er der anbefalingen om, at alle ledere skal udarbejde og løbende arbejde med deres personlige ledelsesgrundlag. Og det skal vel at mærke være et personligt ledelsesgrundlag, der både afspejler lederens personlighed og den organisatoriske kontekst, som ledelsen udøves i.
Det er der interessante udviklingsperspektiver i, fordi det sætter entydigt fokus lederidentiteten – og fordi det er svært. Jeg har selv forsøgt mig, og jeg er på ingen måde nået i mål. Selvom det er et personligt ledelsesgrundlag, kan det måske kun formuleres i fællesskab, hvis det skal indarbejde organisationens værdier og særkende? Jeg kan i hvert fald mærke, at der er noget energi i den øvelse, fordi det ærlige ledelsesgrundlag flytter fokus fra lederidealet til udviklingen af mig som leder i en helt konkret sammenhæng.

Ledelseskommissionen har formået at sætte offentlig ledelse på dagsordenen. Der er kommet et klarere fokus på betydningen af god ledelse, og selvom kommissionens anbefalinger på nogle områder er meget overordnede, så er der en klar retning i forhold til at styrke ledelseskæder og forpligtelsen på kontinuerlig ledelsesudvikling. Og så kan det ikke roses nok, at rapporten er velskrevet og tilgængelig. ( )